Наши парнеры

Производство и логистика

Японская система производства

Неудивительно, что именно Япония, перенаселенная страна с ограниченными природными ресурсами, оказалась особенно чувствительной к потерям и неэффективности производства. Если, например, на Западе наличие запасов сырья и готовой продукции на складе было нормальным явлением, то японцы считали это злом и рассматривали его как растрату ресурсов и площадей.Автоматизация финансового анализа

Позиция Запада объяснялась распространенным в 60-70-х годах, мнением, что при управлении запасами важнейшей задачей являются своевременные сроки выполнения заказа, а количество запасов сырья и готовой продукции в соответствии с этой задачей может превышать требуемое, чтобы 'подстраховать' своевременность изготовления, и поставки продукции. Поэтому такое мнение стало правилом при управлении запасами, предусматривающим перезаказ материалов по мере их потребления и определяющим точку (момент) перезаказа материала со стороны производства. С конца 70-х годов мнение производителей на Западе начало меняться, и при определении запасов первоочередным стало планирование количества изготавливаемой продукции, когда объем запасов ставился в прямую зависимость от объема заказа на готовую продукцию. Таким образом, если в Японии уже в начале 70-х годов поняли, что при планировании и управлении запасами обе задачи являются приоритетными целями, то ведущие компании Запада пришли к этому лишь только к середине 80-х годов.1c автоматизация - профессионально, качественно.

Японская система планирования и увеличения производитель­ности базируется на пяти 'нулях' в организации производства:

-отсутствие дефектов;

-отсутствие запасов;

-отсутствие времени подготовки производства;

-отсутствие остановок;

-отсутствие бумаги.

Внедрение 1с УПП. Это возможно только в том случае, если:

-четко определены сроки заказов;

-заранее известно, какое количество качественного товара в
результате процесса будет изготовлено;

-постоянно улучшаются качество и надежность процесса;

-минимизирована стоимость дефектов (стоимость брака и переработки);

-минимизировано время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Автоматизация МСФО

Однако все это невозможно обеспечить без максимального использования человеческих ресурсов. Действительно, человеческие ресурсы ограничены и могут быть измерены. Но, как считают японцы, способности каждого могут быть развиты, когда каждый участник процесса начинает думать. И это первым доказал на прак­тике вице-президент фирмы 'Тойота' по производству Т. Охно, разработавший концепцию Just-In-Time (JIT) - делать все вовремя, которая как раз и обеспечивает пять 'нулей' в организаций производства и позволяет минимизировать время. Именно совместная оп­тимизация качества, издержек производства и пунктуальность вы­полнения работ позволяют в конечном счете увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства. Наилучший подход - это совместная оптимизация качества, издержек и пунктуальности, ставшая возможной благодаря новой промышленной логике TQM, базирующейся на следующих системах:

-           японской системе планирования требуемых для производства материалов (Materials Requirement Plannings - MRP) вместо доминирующей на Западе точки зрения на перезаказ (Re Order Point -ROP);

-  системе Just-in-time;

- системе KANBAN.

Следует особо подчеркнуть, что японские специалисты, изучая опыт Запада, трансформировали его в соответствии с японской 'утопией' использования человеческих ресурсов в наиболее эффективную систему производства, которая в настоящее время принята на вооружение всеми компаниями Запада, работающими в условиях TQM. Трансформация МСФО.

Так, Т. Охно после своего визита в конце 60-х годов на завод Форда в Детройте собрал рабочих фирмы 'Тойота' в команду, ответственную за контроль качества процесса и наметил пути внедрения системы KANBAN, представляющей собой практическую реализацию концепции Just-In-Time. Он также дал рабочим возможность регулярно встречаться с инженерами и обсуждать с ними вопросы улучшения качества процесса. Т. Охно установил общую связь с каждым рабочим местом и инструктировал рабочих немедленно останавливать линию в случае возникновения проблем. В результате производительность несколько возросла, и это позволило снизить удельные издержки, расширить число рабочих мест. Тем не менее процесс все еще сопровождался достаточно высокими складскими запасами, долговременными циклами производства, увеличивающими стоимость (необходимые инвестиции), и рядом других проблем, снижающих эффект от его улучшения. Поэтому потребителю еще продолжала поступать некачественная продукция. 1с управление сельскохозяйственным предприятием.

Фундаментальные улучшения заключаются в уменьшении трудозатрат (без затрат на переобучение), которые необходимо рассматривать как средство повышения качества.

Сосредоточенное только на производственных операциях улучшение незначительно влияет на качество в целом. Нужно одновременно совершенствовать две функции: непосредственно само производство и его управление, включающее управление человеческими ресурсами. Нужно улучшать каждый элемент системы. Без повышения качества управления, в том числе человеческими ресурсами, не могут существовать, в частности, система ЛТ и промышленная логика TQM в целом.